In manchen Projekten steckt einfach der Wurm. Zeit und Kosten laufen aus dem Ruder. Die Ergebnisse bleiben enttäuschend und der wachsende Druck aus dem Management wirkt sich auch nicht wirklich hilfreich aus. Eine solche Erfahrung musste auch ein großer Landmaschinenhersteller bei der Entwicklung einer neuen Pflanzmaschine machen. Die ungute Mischung aus einem hohen Maß an organisatorischer und technischer Komplexität, nicht realisierbarer Termin- und Kostenplanungen, sich verändernden Anforderungen und einem inzwischen frustrierten Entwicklerteam hatte bei dem traditionsreichen Landmaschinenunternehmen dazu geführt, dass ein wichtiges Entwicklungsprojekt zu scheitern drohte. Insbesondere aufgrund der Unübersichtlichkeit des Projektes schien es auch nicht mehr möglich, konkrete Ursachen für den schlechten Verlauf zu identifizieren. Dass sich etwas ändern musste, stand deshalb außer Frage. In dieser Situation entstand die Idee, das Projekt mit agilen Methoden neu anzugehen.
Agilität ist eine Frage der Kultur
Neben anderen Anbietern wurden auch die Experten von CO Improve, einem Beratungsunternehmen spezialisiert auf die agile Entwicklung komplexer mechatronischer Produkte, zu ersten Vorgesprächen eingeladen. Im Rahmen eines ‚Agile Awareness Days‘ wurde dem Thema ‚Agile Unternehmenskultur‘ zunächst ein Arbeitstag gewidmet, um es mit allen Mitgliedern der Geschäftsleitung zu diskutieren. Ziel war es, allen Beteiligten bewusst zu machen, was ein agiles Pilotprojekt für das gesamte Unternehmen und das Topmanagement in der Konsequenz bedeutet. CO Improve Projektleiter Gerrit Gerland erklärt: „Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass sich viele Unternehmen zwar für agiles Arbeiten interessieren, aber nicht wirklich bereit sind, die nötigen Rahmenbedingungen zu schaffen. Damit wäre ein Scheitern programmiert. Stattdessen sollten alle Verantwortlichen schon im Vorfeld genau verstehen, welche Ansätze sie in ihr Unternehmen einführen und wie sich Führung und Arbeitskultur verändern werden.“ Das Management des Landmaschinenherstellers hat dieses sorgfältige Vorgehen und das Konzept der agilen Methodik Scrum schließlich überzeugt. So konnte das Projekt Schritt für Schritt umgesetzt werden.
Schritt eins: Implementierung des Veränderungsteams
Um festzustellen, wo genau welcher Veränderungsbedarf besteht und wie sich die Hindernisse beseitigen lassen, wurde zunächst ein übergeordnetes Projektteam ‚Veränderung‘ gebildet. Dieses Team wurde als erstes mit der iterativen Vorgehensweise bei Scrum vertraut gemacht. „Zentrale Elemente von Scrum sind klar definierte Rollen für alle Team-Mitglieder und die Organisation der Arbeit in so genannten Sprints, die immer wieder zu einem nutzbaren Ergebnis führen“ ergänzt Gerland. Als Orientierung dient das ‚Product Backlog‘, das sämtliche Anforderungen an das Produkt und die Ziele des Projekts definiert. Die Entwickler ziehen sich aus diesen umfassenden Anforderungen in Abstimmung mit dem so genannten ‚Product Owner‘ für jeden Sprint die Aufgaben heraus, die sie erfahrungsgemäß in der vorgegebenen Zeit bewältigen können. Unterstützt wird das Team vom „Scrum Master“, der die Aufgabe hat, dem Team bei der richtigen Anwendung der Scrum-Praktiken zu helfen, Hindernisse aus dem Weg zu räumen und dem Team die Ressourcen und Mittel zu verschaffen, die es benötigt.
Schritt zwei: Reduzierung der Komplexität
Sehr schnell identifizierte das Veränderungsteam die bereits überbordende Komplexität des geplanten Projektes als ein entscheidendes Hindernis. „Deshalb ist im Gesamtprojekt eine Aufteilung erfolgt; fortan beinhaltete das Projekt eine Reihe an Modulen und funktionalen Baugruppen“, so Gerland weiter. Module und Baugruppen wurde dann von Modulteams und einem Funktionsteam bearbeitet, sodass die Entwicklungsaufgabe pro Team erheblich überschaubarer und klarer definiert wurde. Die übergeordnete Steuerung übernahm ein Team mit der Verantwortlichkeit für die Gesamtmaschine.
